I en tid med øget individualisering og bærende narrativer om selvledelse, selvstyrende teams samt ejerskabsfølelse, rejser der sig en række spørgsmål om ledelse og organisationer. Jeg kan ikke komme i tanke om en eneste organisation, som er kendetegnet ved et rent snit i valget af deres ledelsesteoretiske ståsted. Faktisk ser jeg ofte, at flere retninger er i spil – og som regel på samme tid.
I løbet af de sidste 100 år har nye måder at tænke ledelse på i højere grad suppleret end erstattet de eksisterende. Bølgerne med scientific management (Blå) fra 1910, human ressource (Grøn) fra 1930 og værdibaseret ledelse (Gul) fra 1980 er velkendte, mens reponsivitet eller responsiv ledelse (Rød) er et forholdsvist nyt begreb, som dækker over en ledelses- og organisationsform, der i høj grad er påvirkelig over for medarbejderes ønsker, værdier, traditioner, normer, følelser osv.
Der er stor forskel på tilstedeværelsen af de forskellige ledelsesteorier i nutidens organisationer, men de er alle i en eller anden udstrækning i spil. Hvorfor er det nødvendigt at indføre endnu et ledelsesbegreb, og hvor adskiller det sig fra de øvrige ledelsesteoretiske retninger og i særdeleshed fra den værdibaserede ledelse?
Først og fremmest er det vigtigt at slå fast, at subjektets dannelse har fået nye betingelser for dets udfoldelse indenfor de sidste 130 år og ikke mindst siden 1990´erne. Her kom der for alvor fokus på den enkeltes muligheder og rettigheder til at udvikle egne normer og værdier. Dette har resulteret i, at vi i dag kan italesætte ”det frisatte menneske”.
Vi ser i meget høj grad resultatet af denne tendens på boghandlernes hylder, hvor vi kan finde et hav af bøger om selvudvikling. Tre ud af de fem mest solgte faglitterære bøger hørte til denne genre i efteråret 2023. De to øvrige bøger i top fem omhandlede strikning. Inden for ledelseslitteraturen, ser vi fortsat overskrifter om selvledelse og meningsskabende ledelse. Bøger om, hvordan der skabes balance mellem arbejdslivet og det øvrige liv, vinder markedsterræn.
I hverdagen ude i organisationen giver denne nye tendens både enorme fordele og på samme tid store udfordringer. Dagens og fremtidens medarbejdere er tilbøjelige til at sætte sig selv i spil med hud og hår, så længe arbejdet giver dem mening og mulighed for (selv)udvikling.
Særlig den meningsbærende del kan virke udfordrende, fordi der er så uendeligt meget på spil. Det meningsfulde er nært forbundet til de værdier, den enkelte medarbejder bygger sin eksistens på. Værdierne er hele det fundament, vi står på, når vi manøvrerer mellem de krav, forventninger og normer, der stilles til os i hverdagen.
Det er i samspillet mellem værdierne og omgivelserne følelserne opstår. Her er det vidt forskelligt, hvad der motiverer os. Nogle motiveres af tempo og udfordringer, mens andre trives bedst i trygge og forudsigelige rammer. Nogen går i sort, når de dikteres en ny udviklingsvej, mens de blomstrer, hvis de blot får indflydelse på den.
Hvor den værdibaserede ledelse gjorde op med en stram regelstyring ved at udvælge en række værdier, som de ansatte skulle agere indenfor, handler den responsive ledelse om at håndtere medarbejdernes værdier og deraf også deres følelser. De helt store dilemmaer i den responsive organisation er, at den på samme tid skal kunne agere på individ- og fællesskabsniveauet, samtidig med at den skal skabe værdi i et marked, som ikke nødvendigvis interesserer sig for de indre anliggender i organisationen. Lederne skal derfor kunne få personalet til at agere i spændet mellem frihed og fællesskab samt mellem det frie og det nødvendige.
Dette stiller helt nye krav til det ledelsesmæssige og organisatoriske. Lederne må have et meget stort kendskab til sig selv; man må ikke alene forstå sig på det at være menneske, men også på sig selv som menneske. For at kunne give plads til andres værdier, må man kunne frigøre sig i en stund fra sine egne, og dette kræver, at man har kendskab til dem.
Hver gang der kommer følelser i spil i organisationen, er det fordi, der er noget vigtigt i spil. Følelser opstår som tidligere nævnt, når den enkeltes værdier spiller sammen med omgivelserne. Når der er samklang mellem værdierne og de ydre påvirkninger, er de positive følelser i spil, mens en disharmoni mellem disse parametre skaber negative følelser. Der er en udtalt forventning om, at ledelsen tager højde for disse følelser. Den enkeltes, fællesskabets og hele organisationens følelsesbarometre skal kunne håndteres, fordi der ligger så utrolig mange ressourcer gemt her. Vi ønsker ikke længere kun medarbejdernes arbejdskraft, men hele deres sjæl og hjerte. Dette opnår vi ikke alene gennem lønkroner, det må vi som ledere gøre os fortjent til gennem interesse og nærvær.
I perioden med den værdibaserede ledelse ønskede man at regulere medarbejdernes adfærd gennem bestemte værdier.
I dag må der i meget højere grad fokuseres på at opnå kendskab til organisationens samlede værdier og bruge denne viden i den daglige personaleledelse, men også i forhold til strategiske valg. Det logiske ved et strategisk valg er sjældent nok i sig selv, hvis man ikke samtidig tager højde for de individuelle antagelser mellemledere og medarbejdere har om strategien. Som regel kræves der en betydelig indsats for at få ændret disse antagelser, og det er meget af den indsats, der må gøres ved ændrede strategiske tiltag – for ikke at sige det hele.
I fremtiden bliver det vigtigt, at den viden lederne på et organisatorisk niveau kommer i besiddelse af formidles videre til lederne på det strategiske niveau. Kun herved bliver det muligt at skabe en balance mellem de strategiske valg og det, organisationen rent faktisk er i stand til at løfte. Det strategiske blik må fremover have et stærkt internt blik for, hvordan der arbejdes med organisationens følelsesmæssige tilstand.
En måde at arbejde med disse følelser på, er at skabe en organisation, hvor der er plads til fabulering; en samtale uden et bestemt formål. Her kan man tænke nye tanker sammen, og her kan man udfordre hinandens synspunkter, fordi samtalen ikke har et bestemt formål. Det er i sådanne fora, at forskellige diskurser støder sammen og giver plads til, at nye tanker og ideer kan opstå. Herved kan ledelsen skabe ny mening hos den enkelte medarbejder i organisationen, samtidig med at den selv bliver klogere. Det er også her de strategiske valg kan komme på ”arbejde” inden de skal føres ud i livet.
Det er også i disse fabuleringsrum personalet kan få italesat ideer om, hvordan ting kan gøres anderledes og smartere. Det er yderst sjældent, at topledelsen har en tilstrækkelig viden om opgaver og arbejdsgangene i organisationens yderste led. Derfor må tanker om forbedringer i en vis udstrækning komme nedefra, selv om det kun sjældent er det, der sker.
Der er en tendens til, at kommunikationen i organisationer er ensrettet. Dette vidner om et ledelsesmæssigt tankesæt, som baserer sig på scientific management. Tiden er i stor udstrækning løbet fra dette ledelsessyn, fordi vi ansætter ”frie mennesker”, som sidder inde med en betydelig viden, som organisationen har brug for. Hvis denne viden skal komme organisationen til gode, må ensretningen ophæves, så der kommer et tilbageløb af kommunikation fra de yderste led helt op til den øverste ledelse.
Det er først når denne kommunikation når topledelsen, at denne kan forstå sin organisation og kan begynde at lede den balanceret. Først når ledelsen har viden om personalets antagelser, værdier, ideer og drømme, kan den skabe en strategisk balance mellem sikker drift, organisationens faktiske udviklingsevne og ønsket om innovation/udvikling. Det er først her organisationen bliver til en glad og effektiv arbejdsplads.
